Executive Commitment ผู้บริหารให้การสนับสนุนแค่ไหน ทำไมการพัฒนาผู้นำถึงไม่ใช่หน้าที่ของ HR เพียงฝ่ายเดียว

หลายองค์กรมีผู้บริหารที่อนุมัติงบพัฒนาผู้นำเต็มที่ แต่พอถึงเวลาจริงกลับไม่เข้ามามีส่วนร่วม ไม่เป็นแบบอย่าง และไม่ติดตามผล ทำให้ผู้เรียนกลับไปทำงานแบบเดิม การพัฒนาผู้นำจึงไม่ใช่หน้าที่ของ HR ฝ่ายเดียว งานวิจัยชี้ว่าการมีส่วนร่วมของผู้บริหารคือปัจจัยความสำเร็จอันดับต้น ๆ บทความนี้อธิบายว่าผู้บริหารที่มุ่งมั่นจริงทำอะไร และ HR จะดึงผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมได้อย่างไร

สวัสดีค่ะ ลินอยากเริ่มด้วยสถานการณ์ที่ HRD หลายคนน่าจะพยักหน้าตามนะคะ คุณเสนอโครงการพัฒนาผู้นำ ผู้บริหารอนุมัติงบให้เต็มที่ ไฟเขียวทุกอย่าง คุณจัดหลักสูตรดี ๆ วิทยากรเก่ง ผู้เรียนตั้งใจ ทุกอย่างดูสมบูรณ์แบบ

แต่พอจบโครงการ ผู้นำหลายคนก็ค่อย ๆ กลับไปทำงานแบบเดิม เหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้น แล้วคำถามที่ตามมาในใจคือ เราทำอะไรพลาดตรงไหน

ลินอยากบอกตรง ๆ ว่า หลายครั้งปัญหาไม่ได้อยู่ที่หลักสูตรหรือตัว HR เลยค่ะ แต่อยู่ที่การมีส่วนร่วมของผู้บริหารในการพัฒนาผู้นำ ที่หยุดอยู่แค่การให้งบ ไม่ได้ลงมาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจริง

เรื่องนี้มีน้ำหนักมากกว่าที่คิดค่ะ งานวิจัยด้านการพัฒนาผู้นำปี 2025 ระบุตรงกันว่า การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงคือปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของโปรแกรมพัฒนาผู้นำ วันนี้ลินเลยอยากชวนคุยว่า ทำไมงบอย่างเดียวถึงไม่พอ และ HR จะดึงผู้บริหารเข้ามาได้ยังไงค่ะ

ทำไมการพัฒนาผู้นำถึงไม่ใช่หน้าที่ HR ฝ่ายเดียว?

เพราะพฤติกรรมของผู้นำเปลี่ยนที่หน้างาน ไม่ใช่ในห้องอบรมค่ะ เมื่อผู้เรียนกลับไปทำงาน คนที่มีอิทธิพลต่อเขามากที่สุดคือหัวหน้าและผู้บริหารเหนือขึ้นไป ไม่ใช่ HR ถ้าผู้บริหารไม่สนใจว่าเขาเรียนอะไรมา ไม่ถามถึง ไม่สนับสนุนให้ลองใช้ สิ่งที่เรียนก็จะจางหายไปอย่างรวดเร็ว

งานวิจัยเชิงลึกที่ติดตามผู้เรียนกว่า 170 คนจาก 47 ประเทศเป็นเวลา 24 เดือน พบว่า การมีส่วนร่วมของ Sponsor หรือผู้บริหารที่สนับสนุน เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผู้เรียนนำสิ่งที่เรียนไปใช้ได้จริงและต่อเนื่อง พูดง่าย ๆ คือ HR ออกแบบและจัดการเรียนรู้ได้ แต่คนที่ทำให้การเรียนรู้กลายเป็นพฤติกรรมจริง คือผู้บริหารในสายงาน

นี่คือเหตุผลที่การพัฒนาผู้นำต้องเป็นความรับผิดชอบร่วม ไม่ใช่ภาระของ HR ฝ่ายเดียว

ให้งบ ไม่เท่ากับ ให้ความมุ่งมั่น

การอนุมัติงบเป็นเพียงจุดเริ่มต้นค่ะ มันคือพื้นขั้นต่ำ ไม่ใช่ความมุ่งมั่นที่แท้จริง ผู้บริหารบางคนสนับสนุนเต็มที่ในแง่งบประมาณ แต่มองว่าการพัฒนาผู้นำเป็นกิจกรรมของ HR ที่ตัวเองไม่ต้องเข้าไปยุ่ง

ความมุ่งมั่นที่แท้จริงคือการที่ผู้บริหารมองว่าการพัฒนาผู้นำเป็นส่วนหนึ่งของงานตัวเอง ไม่ใช่แค่เซ็นอนุมัติแล้วจบ เมื่อผู้บริหารเข้ามามีบทบาทในฐานะ Sponsor ผู้เป็นแบบอย่าง และผู้ให้คำปรึกษา โอกาสที่ผู้เรียนจะเปลี่ยนพฤติกรรมจริงก็สูงขึ้นมาก ความต่างระหว่างให้งบ กับให้ใจ นี่เองที่มักเป็นเส้นแบ่งว่าโปรแกรมจะสร้างผลลัพธ์จริง หรือกลายเป็นแค่อีเวนต์ที่ผ่านไป

ลองเช็กว่าผู้บริหารของคุณมีส่วนร่วมมากแค่ไหน

ก่อนไปต่อ ลินอยากชวนหยุดสำรวจสักนิดค่ะ ว่าในองค์กรของคุณ ผู้บริหารมีส่วนร่วมกับการพัฒนาผู้นำในระดับไหน แค่ให้งบ หรือลงมาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจริง แบบประเมิน Thailand LDM Assessment ใช้เวลาราว 5 นาที ช่วยให้เห็นว่ามิติ Executive Commitment ขององค์กรอยู่ในระดับใด (ลิงก์อยู่ท้ายบท)

ผู้บริหารที่มุ่งมั่นจริง ทำอะไรบ้าง?

ผู้บริหารที่ commit จริง จะไม่ได้หยุดที่การให้งบ แต่ลงมามีบทบาทที่จับต้องได้ค่ะ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือแนวคิด Model, Coach, Care ของ Microsoft ที่ให้ผู้บริหารทุกระดับเป็นแบบอย่าง เป็นโค้ช และใส่ใจคน ไม่ใช่แค่สั่งการ บทบาทที่ผู้บริหารซึ่งมุ่งมั่นจริงมักทำ ได้แก่

• สื่อสารความสำคัญของการพัฒนาผู้นำ พูดถึงมันอย่างสม่ำเสมอ ให้ทีมเห็นว่าเป็นเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญจริง
• เข้ามามีส่วนร่วมในหลักสูตร เช่น ถ่ายทอดประสบการณ์ เป็นวิทยากรรับเชิญ หรือร่วมกิจกรรมบางช่วง
• โค้ชและให้ Feedback แก่ผู้นำรุ่นถัดไป ใช้เวลาพัฒนาคน ไม่ใช่แค่ประเมินผลงาน
• มอบหมายงานที่ท้าทายเพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ เปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้ลองของจริง
• ติดตามการนำสิ่งที่เรียนไปใช้ ถามถึงและสนับสนุนหลังจบหลักสูตร ไม่ปล่อยให้หายไป

จุดสุดท้ายสำคัญมากค่ะ งานวิจัยปี 2026 พบว่าองค์กรอย่าง Microsoft ออกแบบให้ผู้บริหารเข้ามาเกี่ยวข้องตลอดเส้นทาง ตั้งแต่การคุยเรื่องเป้าหมายก่อนเริ่มโปรแกรม ไปจนถึงการเช็กความคืบหน้าการนำไปใช้หลังจบ ซึ่งช่วยให้พฤติกรรมใหม่กลายเป็นเรื่องปกติและเกิดความรับผิดชอบในการฝึกฝน

ผู้บริหารที่แค่ให้งบ กับ ผู้บริหารที่มุ่งมั่นจริง ต่างกันยังไง

ลองเทียบให้เห็นภาพชัด ๆ ค่ะ

ผู้บริหารที่แค่ให้งบ	ผู้บริหารที่มุ่งมั่นจริง
เซ็นอนุมัติงบแล้วจบ	มองการพัฒนาผู้นำเป็นส่วนหนึ่งของงานตัวเอง
มองว่าเป็นกิจกรรมของ HR	มองว่าเป็นความรับผิดชอบร่วม
ไม่เคยถามว่าผู้เรียนเรียนอะไรมา	โค้ชและถามถึงการนำไปใช้
ให้ลูกน้องไปอบรมตามสะดวก	มอบหมายงานท้าทายให้ได้ลองจริง
จบโครงการแล้วไม่ติดตาม	ติดตามผลและสนับสนุนต่อเนื่อง

HR จะดึงผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมได้ยังไง?

เริ่มจากทำให้บทบาทของผู้บริหารเป็นเรื่องเล็กและชัดเจน ไม่ใช่ภาระที่คลุมเครือค่ะ ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได้ไม่อยากมีส่วนร่วม แต่ไม่รู้ว่าจะช่วยยังไงและไม่มีเวลา หน้าที่ของ HR คือออกแบบจุดที่เขาเข้ามาได้ง่าย

ลองใช้แนวทางเหล่านี้ค่ะ ชวนผู้บริหารมาเปิดหรือปิดโครงการสั้น ๆ เพื่อส่งสัญญาณความสำคัญ ให้เป็น Sponsor ของผู้เรียนกลุ่มหนึ่งโดยเจอกันแค่ 2 ถึง 3 ครั้ง ออกแบบให้หัวหน้าคุยกับลูกทีมเรื่องเป้าหมายก่อนเริ่มและเช็กผลหลังจบ และที่สำคัญคือรายงานผลลัพธ์กลับไปให้ผู้บริหารเห็นด้วยภาษาธุรกิจ เพื่อให้เขารู้สึกว่าการลงแรงมีความหมาย เมื่อ HR ทำให้การมีส่วนร่วมเป็นเรื่องง่ายและเห็นผล ผู้บริหารก็จะค่อย ๆ เปลี่ยนจากผู้อนุมัติงบ มาเป็นพันธมิตรที่แท้จริงในการสร้างผู้นำค่ะ

เรื่องจากที่ทำงาน: โครงการดี ที่ขาดเจ้าภาพตัวจริง

ลินขอเล่าภาพที่เจอบ่อยนะคะ เป็นภาพรวมจากหลายองค์กร ไม่ใช่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง

ทีม HRD หลายทีมเล่าคล้าย ๆ กันว่า เคยจัดโครงการพัฒนาผู้นำที่ดีมาก ผู้บริหารอนุมัติงบเต็มที่ แต่พอถึงวันจริงกลับไม่มีผู้บริหารคนไหนเข้าร่วมเลย ผู้เรียนจึงรับรู้โดยไม่มีใครพูดว่า เรื่องนี้คงไม่ได้สำคัญขนาดนั้น พอจบโครงการ ทุกอย่างก็เงียบหาย

พอปีถัดมาลองเปลี่ยนวิธี ชวน CEO มาเปิดงานและเล่าว่าทำไมเรื่องนี้สำคัญกับกลยุทธ์ ให้ผู้บริหารแต่ละคนรับเป็น Sponsor ดูแลผู้เรียนกลุ่มเล็ก ๆ และตั้งให้หัวหน้าคุยกับลูกทีมก่อนและหลังเรียน สิ่งที่เปลี่ยนคือผู้เรียนเอาจริงขึ้นมาก เพราะรู้ว่ามีคนที่ผู้ใหญ่ในองค์กรกำลังมองอยู่ และการนำไปใช้ก็เกิดขึ้นจริง บทเรียนคือ โครงการที่ดีต้องการมากกว่างบ มันต้องการเจ้าภาพตัวจริงที่เป็นผู้บริหาร ไม่ใช่แค่ HR ค่ะ

Reflection Questions: คำถามชวนคิด

• ผู้บริหารของคุณมองการพัฒนาผู้นำเป็นงานของตัวเอง หรือเป็นกิจกรรมของ HR
• มีผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมในโครงการพัฒนาผู้นำจริงไหม หรือแค่ให้งบ
• หัวหน้าคุยกับลูกทีมเรื่องสิ่งที่เรียน ก่อนและหลังโครงการหรือเปล่า
• ผู้เรียนรู้สึกว่ามีผู้ใหญ่ในองค์กรใส่ใจการพัฒนาของเขาไหม
• คุณรายงานผลลัพธ์ของโครงการกลับไปให้ผู้บริหารเห็นด้วยภาษาธุรกิจหรือไม่

Next Action: เริ่มต้นวันนี้

ถ้าอยากดึงผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น ลินแนะนำให้เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ ที่ทำได้เลยค่ะ เลือกผู้บริหาร 1 คน แล้วชวนเขาทำสิ่งเดียวในโครงการถัดไป เช่น มาเปิดงาน 15 นาทีเพื่อเล่าว่าทำไมการพัฒนาผู้นำถึงสำคัญกับองค์กร บทบาทเล็ก ๆ ที่ชัดเจนแบบนี้ เริ่มง่ายและสร้างแรงกระเพื่อมได้มาก

เพียงให้ผู้บริหารได้ส่งสัญญาณว่าเรื่องนี้สำคัญ ผู้เรียนก็จะให้ความสำคัญตามค่ะ ลินเชื่อว่าการพัฒนาผู้นำที่ได้ผล ไม่ได้เริ่มจากงบที่มากที่สุด แต่เริ่มจากผู้บริหารที่มองว่าการสร้างผู้นำคนต่อไป เป็นหน้าที่ของตัวเองด้วยค่ะ

ประเมินระบบพัฒนาผู้นำองค์กรของคุณบทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของ LEADS Framework กรอบที่ช่วยให้ HR มองระบบพัฒนาผู้นำอย่างเป็นภาพรวมทั้ง 5 มิติ ได้แก่ Leadership Direction, Executive Commitment, Architecture and Alignment, Development Experience และ Success Measurement ทำแบบประเมิน Thailand LDM Assessment ใช้เวลาราว 5 นาที เพื่อดูว่าระบบพัฒนาผู้นำขององค์กรคุณอยู่ในระดับใด พร้อมรับรายงานจุดแข็ง จุดที่ควรพัฒนา และคำแนะนำเบื้องต้นทันที Leadership Development Program สำหรับองค์กรที่อยากวางระบบพัฒนาผู้นำที่ผู้บริหารมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง หน้ารวม LEADS Framework อ่านภาพรวมกรอบทั้ง 5 มิติ และวิธีนำไปใช้

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

ทำไมการพัฒนาผู้นำถึงไม่ใช่หน้าที่ HR ฝ่ายเดียว?

เพราะพฤติกรรมของผู้นำเปลี่ยนที่หน้างาน ไม่ใช่ในห้องอบรม คนที่มีอิทธิพลต่อผู้เรียนมากที่สุดเมื่อกลับไปทำงานคือหัวหน้าและผู้บริหารเหนือขึ้นไป ไม่ใช่ HR งานวิจัยชี้ว่าการสนับสนุนจากผู้บริหารเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของโปรแกรม การพัฒนาผู้นำจึงต้องเป็นความรับผิดชอบร่วม

การให้งบประมาณถือว่าเพียงพอสำหรับการพัฒนาผู้นำไหม?

ไม่เพียงพอ การอนุมัติงบเป็นเพียงจุดเริ่มต้นหรือพื้นขั้นต่ำ ความมุ่งมั่นที่แท้จริงคือการที่ผู้บริหารมองว่าการพัฒนาผู้นำเป็นส่วนหนึ่งของงานตัวเอง และเข้ามามีบทบาทเป็น Sponsor ผู้เป็นแบบอย่าง และผู้ให้คำปรึกษา ไม่ใช่แค่เซ็นอนุมัติแล้วจบ

ผู้บริหารที่มุ่งมั่นกับการพัฒนาผู้นำจริง ทำอะไรบ้าง?

ผู้บริหารที่มุ่งมั่นจริงมักสื่อสารความสำคัญของการพัฒนาผู้นำอย่างสม่ำเสมอ เข้ามามีส่วนร่วมในหลักสูตร โค้ชและให้ Feedback แก่ผู้นำรุ่นถัดไป มอบหมายงานที่ท้าทาย และติดตามการนำสิ่งที่เรียนไปใช้จริง ไม่ปล่อยให้หายไปหลังจบโครงการ

HR จะดึงผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมได้อย่างไร?

เริ่มจากทำให้บทบาทของผู้บริหารเป็นเรื่องเล็กและชัดเจน เช่น ชวนมาเปิดหรือปิดโครงการสั้น ๆ ให้เป็น Sponsor ของผู้เรียนกลุ่มหนึ่ง ออกแบบให้หัวหน้าคุยกับลูกทีมก่อนและหลังเรียน และรายงานผลลัพธ์กลับไปด้วยภาษาธุรกิจ เพื่อให้ผู้บริหารรู้สึกว่าการมีส่วนร่วมมีความหมายและทำได้จริง

อ้างอิง (References)

• Culture Partners – Leadership Development: Building Tomorrow’s Leaders (executive sponsorship เป็นปัจจัยความสำเร็จอันดับต้น) — https://culturepartners.com/insights/leadership-development-building-tomorrows-leaders-through-strategic-programs-and-continuous-learning/
• ScienceDirect – Longitudinal Evidence of Leadership Transfer (peer-reviewed, ติดตาม 170 คน 24 เดือน) — https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1472811726000339
• Innovative Human Capital – Bridging the Leadership Development Gap — https://www.innovativehumancapital.com/article/bridging-the-leadership-development-gap-evidence-based-strategies-for-sustainable-transfer-of-learn
• Research.com – 2026 Leadership Training Statistics — https://research.com/careers/leadership-training-statistics